Aterrizaje forzoso en el Capítulo 11: El vuelo de Avianca y Latam

Enero 2020. La industria aérea no vivía su mejor momento. Los resultados de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) daban cuenta de una década con números en rojo, pero las estimaciones para el año que comenzaba le permitían ser optimista. Se esperaba un beneficio neto para la industria global de US$ 29.300 millones, levemente superior a los US$ 25.900 millones de 2019, según el reporte de la organización publicado en diciembre de 2019. Incluso tenía mejores perspectivas para América Latina. “Las operaciones latinoamericanas se beneficiarán en 2020 [...] las aerolíneas se verán favorecidas con el repunte del crecimiento de 1,8% estimado por el Fondo Monetario Internacional”, adelantaba. Con este dato en mano, la IATA estimó para la región un beneficio neto de US$ 500 millones para este año; unos US$ 100 millones más que el año anterior.


Era un optimismo compartido. Latam Airlines, el mayor grupo aéreo de América Latina, inició el año reportando un resultado histórico en número de pasajeros transportados en 2019, 74 millones (con un crecimiento del 7,8% con respecto al año anterior), un hito que no había logrado después de la fusión entre LAN y TAM en 2012 y que la consolidó como el principal operador de la región. Adicionalmente, tenía en marcha un proyecto de renovación de cabinas valorado en US$ 400 millones para mejorar más de la mitad de su flota. Al menos 170 de esos aviones estarían listos para 2020. Sin embargo, su mayor apuesta estaba concentrada en su nueva alianza con Delta, que implicó la compra del 20% de Latam por parte de la que es una de las mayores compañías aéreas de Estados Unidos, por US$ 1.900 millones, y que entró en vigencia inmediatamente después del fin del convenio con American Airlines el 29 de enero de este año. Con esto, el Grupo Latam amplió hasta 74 los destinos a Estados Unidos y Canadá.

En Avianca el optimismo era más cauto, pero también apostaban a 2020. La aerolínea colombiana, el segundo mayor grupo aéreo en la región, acababa de celebrar sus 100 años y había superado unos turbulentos meses que dejaron un abrupto cambio de directiva y el intercambio de US$ 484,4 millones en bonos como parte de la reestructuración de su deuda. Con el cielo mucho más despejado, la compañía inició el año haciendo profundos ajustes en su red global de rutas, enfocada en hacer de Bogotá el centro de conexiones más importante de la región. Estos cambios incluyeron además un incremento de operaciones en Brasil y Estados Unidos, así como el cese de conexiones en el Perú y Honduras, como parte de su plan “Avianca 2021”, con el que buscaba la sostenibilidad financiera y el fortalecimiento de sus operaciones. “Iniciamos [el año] con una posición sólida”, reconoce el holding en declaraciones a AméricaEconomía.

Mientras las aerolíneas abrían pistas para tomar vuelo en un “prometedor” año, el COVID-19 ya se extendía con prisa por Asia. Para entonces, nadie previó la magnitud de lo que venía. En febrero, ya los contagios se expandían por toda Europa y algunos gobiernos comenzaron a restringir los vuelos. En marzo, América Latina reportaba contagios casi en todos sus países, buena parte de los cuales cerró sus fronteras y espacios aéreos.

Los días que siguieron fueron cada vez más turbios. La demanda mundial en la industria aérea cayó 52,9% a finales de marzo y en abril se desplomó un 94,3%. Las aerolíneas en casi todo el mundo habían dejado de volar. En la región, unos pocos países como Brasil, México y Chile, permitieron los vuelos domésticos bajo estrictas medidas de seguridad. Pero la crisis ya era inminente para el sector. En el mes de mayo, cuando estaban por cumplirse los dos meses con los aviones en tierra y se acercaba el plazo para el pago de bonos, Avianca Holdings declaró la bancarrota según el Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos, un mecanismo legal que le permite reestructurarse financieramente y continuar operando mientras dure el proceso. Avianca había entrado a “la crisis más desafiante de sus 100 años de historia”, según describió el presidente ejecutivo de la compañía, Anko van Der Werff, al anunciar la medida.


Dos semanas después, ocurrió lo impensable para muchos a comienzos de año: el Grupo Latam se acogió a la misma medida de protección por bancarrota. “Este camino representa la mejor opción para sentar las bases correctas para el futuro de nuestro grupo”, declaró en su momento Roberto Alvo, CEO de Latam. En su caso, la buena salud financiera no bastó para hacer frente al colapso de la demanda; y así, en menos de un mes, América Latina tenía a sus dos operadores más grandes, que suman el 26% de la participación en el sistema de rutas de la región, en un proceso de “quiebra” para amortiguar el impacto de la crisis.

Aunque el camino escogido por Latam y Avianca es el mismo, sus casos no lo son. Como tampoco lo son sus posibilidades de culminar con éxito el largo vuelo de la reorganización. Latam, con poco espacio para simplificar la compañía, pero con una fortaleza financiera importante, tiene todas las de ganar. Mientras que Avianca, sembrada en el corazón de los colombianos casi como un sentimiento nacional, necesitará del “rescate” del Gobierno y reducir su estructura considerablemente para no sucumbir, según analistas y especialistas del sector. Además, se prevé que el impacto de la reestructuración de ambas aerolíneas sea tan significativa que deje espacio abierto para una mayor penetración de compañías low cost.

Una industria en crisis

La industria aérea en América Latina empezó 2020 enfrentando una pérdida de rentabilidad y una sobrecarga por el auge de las aerolíneas de bajo costo, especialmente en mercados importantes para Latam y Avianca, como Colombia, Perú y Chile. “Las aerolíneas ya enfrentaban problemas antes de la crisis por la pandemia”, explica René Armas Maes, vicepresidente comercial de Jet Link International LLC y consultor de transporte aéreo. El experto se refiere, por un lado, a las presiones que el exceso de capacidad venía ejerciendo sobre los rendimientos de las compañías y, por el otro, el aumento acelerado de los costos, que se convirtieron en “un desafío clave” y terminaron reduciendo las ganancias.

Ante este panorama, Latam respondió expandiendo sus operaciones long haul (larga distancia) con las rutas Santiago-São Paulo-Milán y Santiago-São Paulo-Johannesburgo, con las que intentó contrarrestar la pérdida de market share y de rentabilidad en los mercados nacionales, principalmente en Chile, Perú, Argentina y Brasil. A la par, procedió a una reducción de costos en cuanto a salarios, servicios de pasajeros e implementación de tecnología. En el caso de Avianca, el grupo colombiano respondió con el cierre de sus operaciones nacionales en Perú y la entrega de aviones, mientras avanzaba con la reestructuración de su deuda.

Los resultados financieros de ambas aerolíneas en 2019 demuestran lo dicho por Armas Maes. Los costos de Latam Airlines registraron un alza de 2% respecto a 2018, sobre todo en mantenimiento y arrendamiento, lo que provocó un impacto negativo en su margen de operaciones de -1,4% (el resultado fue de 7,1% en el año) y sus ganancias netas fueron de US$ 190 millones (39% inferior a lo conseguido en 2018). Aun así, la compañía mantuvo su base financiera sólida. “Entre cash, líneas de crédito y cuentas por cobrar, Latam tenía más de US$ 2.000 millones”, detalla el consultor. Sin embargo, un elemento adicional opaca esa “solidez”: las deudas reconocidas por la aerolínea ascienden a US$ 10.300 millones. Aunque se trata de una deuda considerada alta, sus niveles son manejables, explica el experto. “En el caso de Latam, la deuda es 62% fija (lo ideal es que sea de 70% fija y 30% variable) con un apalancamiento de 4,4 veces su Ebitda cuando lo recomendable es que no exceda de 6,0”, añade.

Para Avianca Holdings, el difícil año que tuvo que atravesar la dejó con ingresos disminuidos que, entre efectivo, líneas de crédito y cuentas por cobrar, alcanzaban unos US$ 800 millones. Los ingresos por pasajeros y carga se desaceleraron en 6% a US$ 4.600 millones, mientras los costos subieron 11%. La aerolínea finalizó 2019 con pérdidas netas del orden de US$ 893 millones y una deuda superior a los US$ 7.000 millones (18,6% más que el año anterior y un apalancamiento de 7,0, por encima de lo recomendado). Pero su caso no se limita a 2019. El holding colombiano venía con importantes debilidades financieras, representadas por altos niveles de apalancamiento, expansión en rutas poco rentables y la erosión del negocio en sus mejores rutas por la entrada de las aerolíneas de bajo costo. Adicionalmente, una huelga de pilotos de más de 50 días en 2017 impactó con fuerza su capacidad operacional, dejándola con escaso margen de maniobra para enfrentar cualquier crisis.

“Avianca estaba pasando por una situación difícil que no iba a ser sostenible en el tiempo”, comenta Carlos Gutiérrez, gerente general de la Asociación de Empresas de Transporte Aéreo Internacional (AETAI). Y aunque la aerolínea estaba altamente apalancada, sus oportunidades se precipitaron a tierra cuando el Gobierno de Colombia ordenó el cierre del espacio aéreo por la pandemia. “En el caso de Latam, más que obligada [a acogerse al Capítulo 11], fue una decisión osada, que vino dada por la incertidumbre de la crisis”, sostiene el experto.

¿Decisión estratégica?

Avianca se acogió a la ley de quiebras el 10 de mayo. 15 días después, Latam tomó la misma decisión. En ambos casos las aerolíneas argumentaron que era una medida “necesaria” ante el impacto de una crisis que reducirá los ingresos de la industria en todo el mundo en US$ 314.000 millones, según la IATA. Con esto, las compañías se están protegiendo de eventuales demandas de sus acreedores, mientras reducen sus estructuras para hacerlas más viables financieramente en medio de un escenario postpandemia. En otras palabras, la medida “les cae como anillo al dedo”, según René Armas Maes, porque les da un respiro para pagar a los acreedores y les ayuda a renegociar.

Y así lo reconoce el CEO de Latam. “El Capítulo 11 nos otorga la ventaja de sentarnos a negociar con los arrendadores y acreedores financieros que tienen la flota y redefinir los términos de esos compromisos”, explicó Roberto Alvo a AméricaEconomía en una reciente rueda de prensa. De hecho, Avianca –que reportaba una caída del 80% en sus ingresos debido a la pandemia– anunció el inicio de protección por bancarrota el mismo día que entró en default luego de que no pudiera pagar un bono de US$ 65 millones. Latam por su parte, –explica Armas Maes– tomó la decisión de acogerse al Capítulo 11 porque no se vio lo suficientemente fuerte, financieramente hablando, para resistir la desaceleración rápida de la demanda, en un contexto en el que, además, no sabía cuándo iba a volver a operar.

En concreto, el plan de Latam considera un financiamiento de US$ 2.000 millones, logrado gracias a los US$ 1.300 millones obtenidos del fondo estadounidense Oaktree Capital Management, y que se suman a los US$ 900 millones que acreditaron inicialmente Qatar Airways (propietaria del 10% de la aerolínea) y las familias Cueto y Amaro, sus accionistas, para evitar la quiebra de la empresa. Una clara ventaja que evidencia su solidez financiera frente a la de Avianca, que a inicios de julio no había logrado el financiamiento requerido para su reorganización. La compañía colombiana no ha informado el monto al que aspira, pero a finales de abril su CEO, Anko van der Werff, aseguró que la aerolínea necesitaba al menos US$ 1.200 millones para enfrentar la crisis.

No obstante, el financiamiento es solo un trecho de un largo camino. Según explica Armas Maes, los objetivos de Latam y Avianca deben estar enfocados en renegociar y reducir la deuda, acelerar la desinversión en los activos que no se consideren esenciales, negociar una disminución de los arrendamientos entre 10% y 15%, reducir su estructura de costos y cerrar operaciones no rentables; además de posponer –y en algunos casos eliminar– la entrega de aviones.

Y en esa línea se dirige Avianca. “Reorganizar la compañía y abordar de manera integral las responsabilidades, arrendamientos, pedidos de aviones y otros compromisos es nuestro objetivo para emerger como una mejor y más eficiente aerolínea”, declaró la compañía. Esto, mientras continúan negociando la forma especial de financiamiento que prioriza el pago a quienes aporten fondos hoy en el proceso de quiebra, conocida como debtor in possession financing y el apoyo que gobiernos –incluyendo el de Colombia– puedan brindarle. “Estamos seguros de que podremos obtener fondos incrementales en los próximos meses”, dijo la aerolínea.


Para ello, Avianca prevé una reducción de flota “a un tamaño apropiado y productivo” que responda a las necesidades de un mundo post COVID, aunque no precisa el número que prevé eliminar. Sin embargo, Adrián Neuhauser, CFO de la aerolínea, dijo en una entrevista para Bloomberg a finales de mayo que la aerolínea saldrá del Capítulo 11 siendo una empresa más pequeña. “Entramos a esto con 151 aviones en la flota. Vamos a perder bastante más de lo que hemos rechazado hasta ahora antes de salir”, adelantó. Con respecto a definición de sus rutas, Avianca informó que dependerá de la demanda de los clientes, una vez se levanten las restricciones de viajes.

En el caso de Latam, los planes se enfocan en transformar el grupo para hacerlo más competitivo y más ágil, según explica Alvo. “Tenemos planes bastante agresivos de reducción [de flota], pero al mismo tiempo flexibles, en el sentido de poder recuperarla de manera más rápida. La reducción que estamos planteando respecto a los 340 aviones es significativa, por lo menos en un primer momento”, comenta. El ejecutivo matiza que aún trabajan en ese plan y que el número de aviones a eliminar de su flota será informado cuando se presente a la Corte de Nueva York, que lleva su solicitud de protección por bancarrota. Sin embargo, la aerolínea adelantó a inicios julio que espera salir del Capítulo 11 con 70% del tamaño que tenía antes de la pandemia, y buscará en ese proceso reducir su carga de pasivos en al menos 40% hasta unos US$ 6.000 millones. Lograr este objetivo dependerá de las condiciones de extensiones de plazo y las nuevas tasas que se puedan renegociar, así como la cantidad de aviones que puedan devolver.

“Las estrategias de las aerolíneas deberán centrarse en las frecuencias o rutas que mayor rentabilidad y liquidez les han brindado históricamente para recuperar usuarios, aprovechando, además, que en ambos casos, son compañías que empezaron como líneas bandera en sus países y pueden enfocarse en esos mercados mientras se recuperan”, comenta Ricardo Delpiano, analista de aviación y director de Aero-Naves.

Rutas para la supervivencia

Avianca ha operado durante 100 años y ahí concentra una de sus mayores fortalezas para hacer frente a su segundo proceso de reestructuración por bancarrota. La primera ocurrió en 2003 y terminó con la salida del Grupo Santo Domingo y la compra de la mayoría de las acciones por parte del empresario Germán Efromovich. En su declaración a AméricaEconomía, el holding colombiano afirma que a lo largo de los años han demostrado ser “una compañía resiliente frente a las crisis” y confía en que en esta ocasión no será diferente. “Estamos seguros de que a través del Capítulo 11 podemos convertirnos en un Avianca más fuerte y eficiente”, sostiene.

Su arraigo nacional, sumado al tamaño del mercado que representa Colombia –el segundo más importante de Sudamérica–, para los especialistas de la industria aérea, le confieren a la aerolínea cierta fortaleza para atravesar el proceso de reestructuración, en el que espera contar con la ayuda del Gobierno colombiano. “Estamos participando en discusiones con el Gobierno y están avanzando, siendo constructivas”, reconoce Avianca. Un punto que el especialista Carlos Gutiérrez considera clave para la subsistencia de la compañía. “Aunque la decisión del Gobierno de apoyar o no tiene un costo político, tendrán que asumirlo y actuar en el rescate, pero con equidad y transparencia”, señala.

Para el consultor René Armas Maes hay otros dos aspectos adicionales que le dan fuerza a Avianca para atravesar esta turbulencia: cuenta con el respaldo de un aliado de peso como United Airlines y es dueña de 113 aviones –del total de 158 de su flota– lo que le da espacio para vender y obtener recursos que tanto necesita debido a la incapacidad de generar ingresos por la prohibición de volar en Colombia que se mantendrá hasta septiembre. Apenas el 1 de julio pudo comenzar a vender boletos, después de casi cuatro meses sin hacerlo. “Avianca necesita volar y necesita hacerlo pronto”, concuerda Delpiano, quien además considera fundamental que la aerolínea se enfoque en reducir costos, recortando filiales como lo ha hecho en el Perú. “Es un paso necesario”, recalca el experto.

Pero, ¿puede esta reestructuración llevar a Avianca a cambiar incluso su modelo de negocio? Los analistas consultados lo ven poco probable, pero sí coinciden en que se reducirá lo suficiente para seguir volando, ofreciendo costos más bajos para competir en un mercado en el que las low cost podrían tomar ventaja. “En Avianca siempre estamos aprendiendo de nuestros pares, incluidas las aerolíneas de bajo costo, y estamos evaluando continuamente formas de ser más eficientes”, dice la compañía al ser consultada sobre el tema.

“Podríamos ver a Avianca sacando una low cost −como hizo Copa con Wingo− para competir en ese mercado, aunque más empuje le veo a Latam de tomar esa decisión, porque su equipo gerencial es mucho más ágil”, comenta al respecto Armas Maes, quien matiza, sin embargo, que ve difícil que las aerolíneas lleguen a dar ese paso, “por un tema de orgullo y de no reconocer que ganaron las low cost”.


El analista Ricardo Delpiano está convencido de que es la oportunidad para las low cost y tanto Avianca como Latam tendrán que lidiar con ello. “La estructura [de las low cost] es simple y con un modelo de negocio sencillo. Podrán manejar mejor los costos y captar la demanda”, sostiene. A este respecto, cree que el Grupo Latam pudiera tener una menor oportunidad, considerando que es una aerolínea “simplificada”, sin mucho espacio para reestructurarse o reducirse que no sea la de eliminar filiales poco rentables, como acaba de hacer con Latam Argentina.

Y la aerolínea está concentrada en eso, según respondió el CEO de Latam, Roberto Alvo, ante una consulta de AméricaEconomía sobre sus planes de reducción en una reciente rueda de prensa. “Hasta el día de hoy, Latam ha sido una tremenda compañía, ha aportado al desarrollo del Estado [chileno] de manera fundamental, pero no significa que lo que hayamos hecho no es mejorable, y tenemos que aprovechar la oportunidad que nos da esta crisis, plantearnos un poco nuestros paradigmas, nuestras creencias, dejar de lado nuestros sentimientos y decir qué cosas podemos hacer mejor y qué cosas deberíamos tratar de superar respecto a lo que ya hemos hecho”, dijo.

En todo caso, Latam tiene a su favor que sus principales mercados, Chile y Brasil, no han dejado de volar. Incluso ha podido aumentar sus operaciones hasta un 7% en junio respecto a mayo y espera que suba hasta 15% en julio. Además, acaba de suscribir un acuerdo de código compartido con Azul, una de las principales aerolíneas brasileñas, que les permitirá a ambas controlar el 60% del mercado doméstico del gigante sudamericano.

“Latam aprovechará los mercados que domina, la fortaleza de sus socios Delta y Qatar y un mejor programa de lealtad que el de Avianca”, afirma René Armas Maes como las mejores apuestas del grupo chileno. Aunque también deberá sortear de alguna manera la pérdida de cuota de mercado, sus altos niveles de costos por asiento-kilómetro disponible (CASK) y reducir el número de empleados por avión. Respecto a este último punto, explicó que Latam tiene sobrepasada su estructura de empleados que debería ser de 100 por aeronave y actualmente es de 122. “Con 22 empleados sobrantes por avión y una flota de 342, estamos hablando de 7.524 trabajadores que deben recortarse de la nómina”, explica el consultor.

Hasta la fecha, Latam ha despedido a 4.000 empleados, de un total de 41.700, pertenecientes a las filiales de Chile, Ecuador, Estados Unidos, México y Uruguay. Avianca, por su parte, informó que no renovará contratos a 3.500 trabajadores y presentó un plan de licencias no remuneradas de seis a 12 meses y de retiro voluntario.

El trayecto es largo. Unos dos años les llevará a Avianca y Latam reorganizarse y culminar el proceso según el Capítulo 11 y, aunque podrían salir antes de la estratégica “bancarrota”, no es lo recomendable, a juicio de los expertos, por el nivel de incertidumbre que se mantendrá hasta que no se descubra la vacuna contra el COVID-19 y se masifique, además del impacto de la recesión económica que llevará a las personas a reducir sus presupuestos y volar menos.

La IATA ha estimado que tomará casi tres años recuperar el ritmo de vuelos internos y regionales que se alcanzó en 2019. “Es una carrera de largo alcance, no va a ser de corto plazo. Se va a tener que trabajar mucho”, ha insistido Peter Cerdá, vicepresidente para las Américas de la organización. Se espera una industria con menos rutas, menos conexiones y aerolíneas cediendo mercados por los que habrían peleado en situaciones normales, mientras las operaciones recuperan un nivel óptimo. Avianca y Latam lo saben y se alistan para aterrizar en ese nuevo escenario.

Fuente https://www.americaeconomia.com/negocios-industrias-multilatinas/aterrizaje-forzoso-en-el-capitulo-11-el-vuelo-de-avianca-y-latam

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